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Business senza segreti.
Richard Branson
2009
Introduzione
Parlavo con lui quasi quotidianamente per avere il suo parere su molte
cose, perché lo ritenevo il genere di esperto capace di aiutarci a
perfezionare le idee. In merito alla vicenda di Virgin One ci aveva
consigliato bene. Si chiamava Gordon McCallum, aveva lavorato per McKinsey
& Co., la società di consulting, e sapevo che collaborava anche con la
banca Wells Fargo (consumer banking, servizi finanziari e catene della
grande distribuzione, fra cui J.C. Penney). Di lui mi fidavo e sapevo
molto, ma un bel giorno, all’improvviso, fui colto da un dubbio: “Gordon?
Tu lavori per noi?”.Sì”, rispose.
“Voglio dire, sei nostro dipendente?”
“No, Richard. Per il momento sono ancora consulente freelance.”
Ah.
“Bene”, dissi allora, “forse è il caso che fissiamo un colloquio di
assunzione. Vieni domani a casa mia”. E attaccai il telefono.Non ricordo molto di quella sera, ma credo proprio di essermi divertito:
quando Gordon, alle 9 in punto della mattina seguente, arrivò a casa mia
in Holland Park, ero ancora a letto e non avevo la minima voglia di
alzarmi. Mi sistemai bene sotto il lenzuolo, lo feci salire e dissi:
“Bene, voglio offrirti un lavoro a tempo a pieno. Che cosa ti piacerebbe
fare?”.Dopo qualche attimo di perplessità, Gordon parlò. In tutti gli anni in cui
aveva lavorato alla McKinsey non gli era mai capitato di veder applicare
questa tecnica per la ricerca di talenti. Scoppiò a ridere e stette al
gioco. “Mi piacerebbe lavorare allo sviluppo di una strategia di business
che valorizzasse ulteriormente il marchio e contribuire all’espansione
internazionale del gruppo.”Mi sembrò una risposta molto ragionevole. Esattamente quello che avevo
sperato. “E che qualifica ti daresti?”, domandai, allungandomi per
prendere la vestaglia.Ci pensò un attimo. “Qualcosa come responsabile strategico?”
“D’accordo. Sarai il Group Strategy Director di Virgin.”
Ci accordammo sul compenso e l’affare fu concluso, dopodiché andai a farmi
una doccia.Vi sembra questo il modo di gestire un’impresa?
Assolutamente sì.
Nella sua essenza il business non richiede formalità, non ha nulla a che
vedere con l’essere vincenti, con la “bottom line”, il profitto, il trade,
il commercio, insomma, con nessuna delle tipiche voci di cui parlano i
libri di gestione d’impresa. Il business è una passione. Se c’è qualcosa
che vi interessa al punto da indurvi ad agire per attuarla, siete già
uomini d’affari, businessmen, imprenditori, e in questo libro troverete
spunti e idee che possono rivelarsi molto utili. Il mio è un libro di
business che si rivolge a tutti, anche a chi non si considera “uomo
d’affari”.Sfruttare al meglio il talento di Gordon e trattarlo in modo onesto non fu
una “decisione di business”, ma semplicemente ciò che intendevo e sentivo
giusto fare. E non posso affermare di essere meno businessman quando
indosso la vestaglia, né di esserlo di più se vesto giacca e cravatta.Questo mi fu perfettamente chiaro nel luglio 2007, durante un breve
incontro all’Aspen Ideas Festival. Ero intervistato da Bob Schieffer, ex
anchorman delle Evening News della CBS, l’uomo che aveva moderato il
faccia a faccia preelettorale fra George W. Bush e John Kerry. Sapendo che
è uno che conosce il suo mestiere, ero certo che mi avrebbe messo sotto
torchio. Lui però aveva capito che, nonostante il mio fare spavaldo, provo
ancora una certa ansia quando devo parlare in pubblico e, molto
generosamente, iniziò in modo cordiale per mettermi a mio agio e alleviare
la tensione discorrendo degli argomenti più diversi, dal terrorismo al
turismo spaziale. Poi venne al sodo. Avevo abbandonato la scuola a
quindici anni per creare un magazine per studenti: mi domandò che cosa mi
avesse spinto a entrare nel mondo del business.Lo guardai ammutolito. Tutto a un tratto mi ero reso conto che, a me, di
“essere nel business” non era mai importato nulla. E, il cielo mi aiuti,
io dissi chiaro e tondo, aggiungendo: “Quello che mi interessa veramente,
e da sempre, è creare cose nuove”.Ora, per quanto fiacca possa essere sembrata quella risposta davanti alla
platea di Aspen, essa riassume perfettamente la mia concezione del
business: non è un’entità esterna alla persona, qualcosa da cui sia
possibile prendere le distanze. Se mai lo fosse, significherebbe che
qualcosa non quadra.Negli anni il gruppo Virgin è cresciuto e ha diversificato le attività nel
settore ferroviario, aerospaziale, aeronautico (ha lanciato una nuova
linea aerea in Africa) e ha contribuito alla lotta contro l’AIDS e l’HIV
Questi sono i nostri interessi, ma non tutti corrispondono a un “business”
nel senso consueto del termine (e i giornalisti che hanno accusato il
nostro gruppo di avere scarso senso del business hanno ragione, ma per un
motivo diverso da quello che pensano). Il merito più grande e originale
del gruppo Virgin è ‘questo: a differenza di molte altre imprese, ha
sempre ben chiari i propri valori.Il business è un’attività creativa come la pittura. Si inizia con una tela
bianca sulla quale si può dipingere qualsiasi cosa,e sottolineo qualsiasi
-ma a quel punto sorge il primo dubbio. Per ogni possibile dipinto
riuscito, c’è un’infinità di obbrobri che fanno a gara per uscire dal
pennello. Paura? Mi sembra il minimo. Si sceglie il primo colore e poi il
secondo, facendo in modo che armonizzi con il primo. Il terzo,
naturalmente, deve essere in sintonia con gli altri due. Quanto al
quarto… Ormai è chiaro: si è in gioco e non ci si può fermare. Si è
investito denaro e non esiste meccanismo che ci permetta di fare
retromarcia. Chi denigra per partito preso imprenditori e imprenditrici
non ha capito bene come vanno le cose. Gli imprenditori di successo sono
persone che hanno ingoiato la paura e hanno intrapreso la creazione di
qualcosa di speciale che può fare la differenza nella vita altrui. I
colori armonizzano? Gli aerei sono lustri? L’equipaggio è in ordine? È a
suo agio? Le poltrone sono comode? E il cibo com’è? Quanto hai detto che
costa?Sì, perché il pittore, come il CEO, ha sempre fatture da saldare e
pagamenti da ricevere, che arrivano però immancabilmente più tardi di
quanto si possa prevedere.Nella morsa di una congiuntura negativa i piccoli problemi finanziari
possono diventare crisi sconvolgenti che impongono di assumere decisioni
difficili. Questo è l’aspetto del business su cui i giornalisti amano
soffermarsi, ma è il meno entusiasmante e il meno qualificante. Diciamo
che è un aspetto secondario e purtroppo triste. L’aspetto veramente
importante è ciò che si crea. Funziona o no? Ce ne sentiamo fieri?Ovunque nel mondo incontro persone che si dicono sicure del fatto che la
mia vita sia meravigliosa. Non posso dar loro torto: mi ritengo molto
fortunato. Ho il mio angolo di paradiso a Necker Island, una moglie
splendida e una famiglia fantastica, amici leali e simpatici che per me
sono pronti a camminare sui tizzoni ardenti, certi che io farei lo stesso
per loro. Viaggio molto e ho avuto la mia bella parte di avventure ed
esperienze entusiasmanti. Persino George Clooney, in un’occasione, s’è
lasciato sfuggire che scambierebbe la sua vita con la mia (con grande
eccitazione di mia moglie!).Tutto questo è derivato in gran parte dal successo. Sarei un uomo felice
se le mie aziende non avessero avuto successo? Mi piacerebbe poter dire di
sì, ma ancora una volta tutto dipende da come si concepisce il business.
Sarei un uomo felice se non avessi trovato impegni capaci di assorbirmi e
appassionarmi in ogni minuto della vita? Assolutamente no, sarei al colmo
dell’infelicità.Oggi Virgin è un grande gruppo globale, un marchio di fama internazionale
che vanta centinaia di milioni di clienti soddisfatti nel mondo. Potrebbe
crollare da un giorno all’altro? È molto improbabile: l’abbiamo
strutturato in modo tale che resista agli scossoni, organizzandolo in
circa 300 società separate. Abbiamo dimostrato, credo, che un branded
group di aziende autonome, ognuna responsabile limitatamente al proprio
business, è una soluzione valida. Non ci troveremo mai nella situazione in
cui un trader scellerato potrà condurre il gruppo al crack finanziario,
com’è accaduto a Barings Bank. Da noi è impossibile che un’operazione
disastrosa possa far perdere 50.000 posti di lavoro nel mondo. I nostri
quarantanni di sforzi non possono essere gettati al vento da un giorno
all’altro. Virgin Group è, nel complesso, il maggiore gruppo europeo di
aziende private, ma ognuna di esse è relativamente piccola nell’ambito del
proprio settore, il che ci offre il vantaggio di muoverci agilmente nella
maggior parte dei mercati.Mentre scrivo, sul mondo incombe un uragano. Oltre un anno fa decine di
migliaia di famiglie americane mal consigliate si sono trovate in
condizione di non poter più pagare le rate del mutuo e hanno perso la
casa. Oggi la loro sventura si ripercuote sul resto del mondo, dove,
spinte dalla crisi dei mutui subprime, le banche si sono convinte l’una
dopo l’altra a effettuare una stretta sui crediti. Una delle maggiori
banche britanniche è già fallita, grandi istituti finanziari
internazionali hanno dovuto ricorrere a massicci aiuti pubblici. Non è la
catastrofe… per il momento. Tuttavia il prezzo del petrolio ha sfondato
ogni tetto e i consumatori di tutto il mondo, accortisi che fare
rifornimento di benzina e usare l’acqua calda costa molto più di prima,
reagiscono con grande ragionevolezza: riducono gli acquisti. Il fatto è
che tutto questo potrà causare enormi difficoltà alle imprese produttrici
di beni di largo consumo su cui si basa l’economia di molti Paesi.Il gruppo Virgin deve districarsi fra gli stessi ostacoli che incontrano
tutte le altre imprese. In questo libro parlo dei fattori fondamentali che
garantiscono il successo delle nostre aziende nonostante la difficile
congiuntura economica e i cambiamenti che investono i mercati.Come in ogni attività creativa, i veri artisti non sanno che farsene dei
consigli banali. Anch’io, come voi, ho passato in rassegna tutti i titoli
nelle librerie degli aeroporti, ho curiosato fra i manuali di business e,
come voi, mi sono sentito prendere dallo sconforto. Le eccezioni non
mancano,citerò le più interessanti quando ve ne sarà l’occasione,ma, in
generale, i libri di business sono oltremodo noiosi. Analizzano la
gestione d’impresa in modo asettico, senza considerare come sia
effettivamente vissuta dall’interno, vale a dire dai suoi protagonisti in
carne e ossa.Sembrano manuali accademici di pittura avulsi da qualunque contesto reale.
Nessuno che sappia spiegare perché il quadro è riuscito male o come
distinguere un’opera di valore da una crosta, che inviti a desistere se il
dipinto ritenuto promettente si rivela un’oscenità, che aiuti ad accettare
il fatto di avere svenduto a poco prezzo un’opera che valeva molto, o…Ci siamo capiti. L’attività imprenditoriale, come la pittura, segue le
proprie regole. Esistono modi diversi per guidare un’impresa al successo,
ma non è detto che il metodo che ha prodotto buoni risultati in passato
sia ancora valido, mentre è perfettamente possibile che ciò che tutti
sconsigliano porti a esiti felici, almeno una volta. In realtà non vi sono
regole. Quando impariamo a camminare, non applichiamo regole, ma
semplicemente ci cimentiamo, cadiamo e apprendiamo a evitare le cadute. È
l’emozione più eccitante che si possa mai provare, ma fugge inorridita non
appena si trova davanti un elenco puntato.La mia attività con il gruppo Virgin è in gran parte frutto dell’istinto
viscerale. Non ho mai analizzato formalmente le mie azioni. A quale scopo?
Negli affari, come nella vita, non si passa mai due volte per le stesse
acque.Detto questo, ciò che posso fare per voi (e sono convinto che sia l’unica
cosa che chiunque possa fare onestamente) è mappare il territorio che ho
esplorato. Per fortuna, è un territorio vasto.L’11 novembre 1999, circondato da donne seminude, annunciai il lancio di
Virgin Mobile dall’interno di un gigantesco telefonino trasparente
piazzato a Londra in Trafalgar Square. Tre anni dopo (eravamo nel luglio
2002) in Times Square tributai il mio omaggio al film The Full Monty:
disponendo di un semplice cellulare per coprire le mie vergogne, annunciai
la partnership di Virgin Mobile con MTV. Lo scopo di queste folli
esibizioni era comunicare che, con Virgin, il cliente ha ciò che
effettivamente vede: garantiamo sempre la massima trasparenza!Bene, poiché qui non possiamo ricorrere a stratagemmi analoghi (l’editore
mi informa che non possiamo permetterci una sezione pop-up), non mi resta
che affidarmi al titolo per comunicare il messaggio di questo libro, in
cui parlo senza segreti e reticenze delle attività del gruppo. Non ne
elogio il successo, ma descrivo semplicemente come si svolge l’attività
delle mie imprese. Quali erano le intenzioni? In quale misura siamo
riusciti a concretizzare le speranze iniziali? Ho riletto appunti e agende
alla ricerca di temi e idee da sviluppare, che ho poi organizzato in sette
capitoli. Eccoli:“Le persone, ovvero il personale”; “Il marchio”;
“La qualità del servizio”;
“Imparare dagli errori e dalle sconfitte”;
“L’innovazione”;
“Imprenditori e leadership”;
“La responsabilità sociale”.
Credo che il nostro sia uno dei primi marchi al mondo a corrispondere a
uno “stile di vita”. Negli Stati Uniti come in Australia, in Nuova
Zelanda, Giappone, Sudafrica, India, Europa, Russia, America del Sud e
Cina, il marchio Virgin comunica qualcosa di preciso: godere della vita
fino in fondo. Offrendo al cliente un eccellente rapporto prezzo/qualità
nel soddisfare le esigenze più diverse, il nostro scopo è rendergli la
vita più felice.Questi valori non si conquistano facilmente: hanno un costo. In America
Virgin Mobile mantiene tutt’oggi il primato dell’azienda che ha superato
il miliardo di dollari di fatturato nel tempo più breve. Più breve di
Microsoft, di Google e di Amazon. Abbiamo creato più attività
multimilionarie di qualunque altra azienda privata europea, e siamo fra le
prime venti negli Stati Uniti. Il business richiede astuzia decisionale e
leadership, disciplina e capacità di innovazione, ma anche
predisposizione, ironia e, oserei dire, fortuna.Noi trasformiamo le idee di business in imprese di prim’ordine. Ogni mese
riceviamo centinaia di proposte di business, anche direttamente sul nostro
sito web. Disponiamo di un gatekeeper,un assistente allo
sviluppo,incaricato di registrare, archiviare e classificare tutte le
proposte che ci pervengono per passarle poi ai nostri esperti, che le
esaminano e studiano nel dettaglio le migliori. Una percentuale molto
esigua arriva agli esperti di investimenti,team di consulenti che operano
a Londra, in Svizzera, a New York, Shanghai e Sydney,investigatori più
“scientifici” della scientifica di C.S.I.Che cosa accade se ci piace l’idea che ci avete proposto? Se avete mai
visto Dragons’ Den della BBC o American Inventar, la sua versione
americana, sapete che cosa vi aspetta. Vi facciamo le pulci.Di solito invitiamo i proponenti a un contatto diretto con l’Investment
Advisory Committee di Virgin e a presentare il progetto a Londra, New York
o Ginevra, o talvolta in Estremo Oriente, in Cina o in Giappone.Per questi incontri disponiamo di un team di sei manager Virgin che
convochiamo perché ci aiuti a esaminare il progetto. Per evitare che gli
interessi esistenti ci impediscano di cogliere nuove opportunità, nessun
membro del comitato svolge mansioni dirigenziali continue nelle aziende
Virgin, ma tutti collaborano strettamente con i vertici delle diverse
imprese e ne conoscono bene il profilo.Il nostro CEO globale, Stephen Murphy, che opera in Svizzera, e Gordon
McCallum, il CEO per il Regno Unito, sollevano quesiti importanti.
Esaminano il piano con il massimo rigore, e da ogni punto di vista, per
capire se nasconde un business redditizio. Il novizio può sentirsi
intimidito dall’incontro con il comitato, che di norma si aspetta di avere
davanti una persona molto preparata, capace di scodellare dati a raffica.
Ma il comitato non morde e (diversamente da alcuni colleghi della
televisione) non è mai scortese. Chiede di fissare altri incontri per
trovare risposte più adeguate alle sue domande e spesso, prima di assumere
la decisione finale, si riunisce più volte. Esamina i piani di spesa, le
previsioni di fatturato, il budget di marketing e calcola quanto tempo
occorre per recuperare l’investimento. Elabora una strategia di uscita (la
vendita o l’ingresso in un nuovo mercato azionario?). Soprattutto, però,
cerca di individuare i manager giusti per gestire la nuova iniziativa, un
aspetto cui attribuiamo la massima importanza perché siamo convinti che
siano le persone a determinare il successo di una grande idea di business.Il più delle volte, dopo avere passato al vaglio ogni aspetto, il comitato
ci sconsiglia di investire nella vostra proposta. I motivi possono essere
talmente vari e numerosi che non vale la pena disperarsi. Date una
rinfrescata alla giacca, fate tesoro di quanto è successo e andate subito
a proporre la vostra idea ad altri.Il team Virgin opera come qualunque organizzazione di investimenti
commerciali a rischio. Valuta il vostro potenziale, cerca di capire se è
in sintonia con le ambizioni e la strategia del gruppo, con i valori del
marchio e stima i possibili profitti e rendimenti. Quindi stabilisce
l’entità del rischio che il gruppo può assumere. In cambio, la nuova
azienda ha a sua disposizione tutta l’expertise di Virgin e il mio impegno
personale ad aiutarla a migliorare il profilo, a partecipare alle
presentazioni importanti e a fornire tutti i consigli che sono in grado di
offrire.I membri dell’Investment Advisory Committee sono i miei fidati
“luogotenenti” e sanno tutto ciò che occorre sapere dell’attività globale
del gruppo. Io partecipo di rado alle loro riunioni perché non amano
particolarmente la mia interferenza. Lo capisco dal fatto che mi chiamano
“Doctor Yes”, quello che ha il vizio di dire sempre sì.Se personalmente trovo interessante un’idea in merito alla quale loro si
dicono dubbiosi, li invito a elaborare soluzioni per i problemi
individuati e continuo a insistere. Ricordo che, prima di entrare nella
telefonia cellulare, li incalzavo ogni settimana domandando: “Perché la
cosa non è ancora partita?”. Il comitato era contrario anche al lancio di
Virgin Blue, ma alla fine si è lasciato indurre a miglior consiglio!In ogni caso, sappiate che ho un asso nella manica. Se credo nella vostra
idea di business, so essere abbastanza persuasivo da convincere gli altri
ad accettare il mio punto di vista. Non lo faccio mai con leggerezza ma,
come ho già detto, mi lascio guidare dall’istinto, ignorando interi
fascicoli di studi super accurati. Vorrei potervi dire che tutti gli assi
che ho giocato si sono trasformati in una Virgin Blue o in una Virgin
Mobile, ma non è così… del resto non si spiegherebbe il nervosismo che
la mia presenza suscita nel comitato!Se alla fine del processo decidiamo di accettare la vostra proposta,
partecipiamo alla nuova impresa con una quota e vi forniamo il marchio
(solo occasionalmente questo non accade), con la previsione di produrre
utili entro due-cinque anni.E questo, potrebbero dire i cinici, è tutto. Io aggiungo che le aziende
hanno anche un dovere di responsabilità nei confronti della salute e del
benessere di chi vi lavora (e vi spiegherò più avanti che cosa abbiamo
fatto in Sudafrica per il nostro personale riguardo all’HIV/AIDS). Oltre a
ciò, business is just business, gli affari sono affari: una corsa al
profitto. Non è vero?No, quella è attività criminosa, non l’attività di un imprenditore.
L’essenza degli affari è l’etica. Avviamo un’iniziativa imprenditoriale
per creare qualcosa, e decidere che cosa è una scelta etica.Più l’impresa ha successo, più vaste e complesse diventano le questioni
etiche. Ho speso una metà della mia carriera a creare imprese di cui
potessimo sentirci fieri, che avessero sempre i conti in regola e
garantissero solidità e lunga vita al gruppo.Il nostro obiettivo è, da sempre, fare in modo che Virgin sia “il brand
più rispettato del mondo” e sono certo che, quando avvieremo il programma
spaziale Virgin Galactic, saremo anche il più rispettato dell’universo!Su questa base ho fondato la seconda parte della mia carriera, dedicata
alla creazione di un “consiglio di guerra” per la lotta ai problemi
ambientali e alle malattie, un Comitato di Anziani che riunisca i leader
del mondo affinché facciano valere l’enorme prestigio di cui godono per il
bene dell’umanità. Le competenze manageriali che mettiamo in campo per
avviare e gestire tali progetti sono le stesse di cui ci siamo avvalsi per
creare Virgin Records e Virgin Atlantic. Perché mai dovrebbero essere
diverse? Fare impresa significa creare, anzi, rettifico, creare cose
migliori (conseguendo al contempo dei profitti). Avviare un’organizzazione
no-profit con finalità sociali non è diverso dall’avviare un’impresa
commerciale.Non illudetevi: migliorare è difficile, soprattutto quando l’attività
cresce e si espande. Possedere un marchio che abbraccia 300 aziende
comporta l’obbligo di essere diligenti e assicurare che nessuno possa
commettere errori che danneggino la reputazione del gruppo. In parole
povere: niente bustarelle, niente mazzette e niente pagamenti in nero per
oliare gli ingranaggi del commercio. Insomma, trattare le persone con
onestà e giustizia.Oggi, però, la posta in gioco è ancora più grande. La minaccia del
cambiamento climatico è la sfida più importante che l’umanità deve
affrontare. Virgin, fra le molte altre cose, opera anche nel settore dei
trasporti. Una compagnia ferroviaria, una compagnia aerea e una nascente
compagnia per il turismo spaziale. Dunque contribuisce ad aggravare
l’inquinamento planetario, vero?Ebbene, non possiamo smantellare il settore del trasporto aereo (e, per
quanto ci riguarda, neppure quello dei viaggi spaziali). Nessuno che operi
nel business può disfare ciò che è già stato fatto, come nessuna band
potrà mai annullare una canzone già lanciata. Possiamo forse tornare sui
nostri passi quando ci sentiamo male per avere ecceduto nel bere o nel
mangiare? Possiamo decidere di non avere figli quando li abbiamo già messi
al mondo? Possiamo distruggere il lavoro svolto la settimana precedente?
No. E allora vi enuncio la prima legge dell’impresa: il business non è
provvisto di retromarcia.Virgin si impegna nello sviluppo di nuovi carburanti e nuove fonti di
energia rinnovabili, nonché per l’adozione di tecnologie più rispettose
dell’ambiente nel settore ferroviario, aereo e aerospaziale, con il
preciso scopo di ridurre il proprio impatto ambientale. Reagisce con
decisione alla crisi odierna nell’unico modo in cui un’impresa può farlo:
contribuendo a migliorare la situazione. Virgin si adopera per partecipare
in modo credibile alla tutela dell’ambiente. Creando prodotti migliori,
migliora la situazione: vi spiegherò come nelle pagine che seguono.Ho avuto la fortuna di vivere una vita fantastica e spero che il meglio
debba ancora venire. Ho intenzione di lavorare fino alla fine e di
continuare a mettermi alla prova finché godrò di buona salute e di mente
lucida. E spero che la fortuna che mi è stata concessa possa offrire
grandi opportunità agli altri e fare una reale differenza.Mi auguro che la lettura di questo libro vi sia utile. Le mie esperienze
potrebbero anche sconvolgere le vostre opinioni in materia di business. Di
certo hanno sconvolto le mie.
Indice.
Ringraziamenti.
Prefazione.
Introduzione.
1. Le persone, ovvero il personale.
2. Il marchio.
3. La qualità del servizio.
4. Imparare dagli errori e dalle sconfitte.
5. L’innovazione.
6. Imprenditori e leadership.
7. La responsabilità sociale.
Epilogo.